Характеристики эффективности и требования к целям

Характеристики эффективности и требования к целям


Управление по целям – ключ к эффективности. BSC, MBO, KPI и другие…

Технология «Управления по целям» — МВО (Management by objective) была предложена Питером Друкером в 50-е годы ХХ века. В то время на Западе отчетливо начали понимать, что западные методы требуют изменения и коррекции. Сегодня для оценки эффективности, как компаний, так и отдельных работников в менеджменте применяется множество методик. Это, например, сбалансированная система показателей BSC (Balanced Scorecard), управление по целям MBO, управление эффективностью бизнеса BPM (Business Performance Management), управление на основе ключевых показателей эффективности — KPI (Key Performance Indicators). В Советском Союзе в 60-70 годы XX века получила распространение концепция программно-целевого планирования (ПЦП), идеи этой концепции во многом перекликаются с идеями MBO.

Большинство американских компаний используют идеи MBO в планировании и управлении. Этой технологии обучают почти во всех американских школах бизнеса. И некоторые авторы относят достигнутый Америкой экономический успех, именно на счет этого подхода.

Управление по целям как технология управления

Существует много определений управления по целям, вот некоторые из них:

Первое — систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.

Второе – это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей.

Применение MBO систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия.

Этот подход предъявляет высокие требования к персоналу. Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью такие цели будут достигнуты

Взаимосвязь стратегии и целевого управления

Одной из главных особенностей управления по целям считается существование иерархии целей внутри организации. Еще П. Друкер, первый сформулировавший важнейшие принципы МВО, говорил, что каждый руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь четкие задачи, которые обеспечивают поддержку целей более высоких начальников.

Разработка показателей деятельности должна происходить в привязке к стратегическим ориентирам. С одной стороны, понимая связь показателей деятельности и стратегии, сотрудники будут в большей степени вовлечены в деятельность организации, С другой стороны показатели деятельности должны отражать связь текущей деятельности с достижением стратегических ориентиров организации.

Для стратегического планирования и измерения достижения стратегических целей все чаще используется методология Системы Сбалансированных Показателей (BSC Balanced Scorecard – с англ. Сбалансированная Система Показателей). ССП – это управленческий инструмент, который позволяет формализовать стратегическое планирование и целеполагание, довести до персонала стратегические цели компании, а также контролировать достижение этих целей сотрудниками через KPI.

KPI – (key performance indicators) переводится в литературе по разному: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели результативности». «Эффективность» и «результативность», вещи принципиально разные. Самый удачный перевод – «ключевые показатели ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (КПД)» (performance).

Эта методика в компании может использоваться наравне с технологией BSC. В этой ситуации, MBO будет тем механизмом, с помощью которого цели будут распределены по иерархии компании и обеспечено вовлечение персонала в их достижение.

В этой ситуации KPI являются контрольными точками в процессе достижения целей, характеристиками результативности или эффективности работы сотрудника и бизнес-процессов в целом.

План работы сотрудника на месяц (матрица MBO) представляет собой перечень показателей, установленных в соответствии с зонами ответственности этой позиции. Для показателя определяется весовой коэффициент, отражающий значимость показателя для сотрудника. Сумма весовых коэффициентов равна 100%. Плановые значения показателей устанавливаются на основе анализа тенденций предыдущих периодов с учетом прогнозов развития компании и планов компании на оцениваемый период.

Пример матрицы MBO для менеджера по продажам:

Оценка персонала и материальное вознаграждение.

У МВО много сторонников еще и потому, что данный метод дает возможность значительно повысить объективность (насколько это возможно) оценки персонала. Объективность — понятие относительное, тем более в сферах, непосредственно связанных с человеческой деятельностью. С точки зрения MBO – оценка делается не на основе личностных качеств и потенциала сотрудника, а на основе оценки результатов его деятельности по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик. Формализованный подход к оценке результатов деятельности позволяет создать алгоритм, который четко и точно определяет размер материального вознаграждения, зависимый от результатов труда. Причем внедрение количественных методик оценки и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда сами по себе способны принести практическую пользу организации.

1. Установление прозрачных и понятных правил определения результата труда и расчета материального вознаграждения.

2. Распределение ответственности между сотрудниками за достижение целей всей организации, обеспечение вовлечения персонала в деятельность.

3. Увеличивается удовлетворенность работой у персонала, улучшаются отношения в связке «менеджер-исполнитель».

4. Вырастает исполнительская дисциплина и скорость доведения целей и задач до исполнителей.

5. Увеличивается инициативность и самостоятельность сотрудников в решении оперативных задач. Создается система стимулов для личного профессионального развития и совершенствования.

6. Создаются условия для профессионального и карьерного роста сотрудников. Определение наиболее эффективных сотрудников, создает условия для формирования кадрового резерва на замещение вакантных руководящих позиций.

7. Повышается эффективность использования ресурсов, выявление и купирование неэффективных бизнес-процессов.

Управление по целям и другие технологии управления.

Для эффективного использования технологии, требуется внедрить в практику и автоматизировать несколько управленческих технологий: бюджетирование, CRM, система менеджмента качества (ISO 9001) и.т.п.

Внедрение этих технологий приносит самостоятельный эффект, помимо этого, значительно упрощается сбор данных для расчета целевых показателей. Применение этих технологий позволяет собирать данные для показателей системы.

Кроме того, чтобы правильно планировать значения по показателям, необходимо собрать статистическую информацию по предыдущим периодам деятельности. В этом случае установление целевых показателей будет обоснованным и наглядным не только для руководителей, но и для сотрудников. Существовавшая система управленческого учета должна позволять на регулярной основе отслеживать интересующие нас бизнес-индикаторы.

Условием эффективного использования MBO является автоматизация самого процесса управления по целям. Это позволит достичь следующих результатов:

  • обеспечение единых стандартов постановки целей и задач для сотрудников;
  • расчет и хранение данных по показателям деятельности (KPI), сбор статистических данных для анализа;
  • автоматизированный сбор данных из управленческой учетной системы для расчета KPI;
  • автоматический расчет премиальной части оплаты труда;
  • обеспечение информирования сотрудников с использованием рассылки уведомлений;
  • разграничение доступа к информации по плановым и фактическим данным в соответствии с должностной иерархией;
  • быстрое внедрение системы управления по целям.

Автоматизация МВО позволяет добиться того, что этот инструмент управления становится удобным и легким в применении.

Подписаться на рассылку: «Управление эффективностью бизнеса с применением целевого управления, KPI, BSC и автоматизации» и узнать — как увеличить производительность труда вдвое при тех же ресурсах!

Характеристики эффективности и требования к целям

Умение ставить хорошо сформулированные цели — одно из самых значительных качеств лидера. Поскольку цель — это желаемое состояние будущего, достичь которого пытается компания, то через ясное осознание целей упорядочивается деятельность компании. Но чтобы цели вели к эффективным решениям, а затем и действиям, они должны удовлетворять ряду требований.

Значение целей определяется тем, что каждая компания существует ради некоего результата. Осознание этого вносит некоторую упорядоченность в производственную деятельность. Но чтобы цели вели к эффективным решениям, а затем и действиям, они должны удовлетворять, как минимум, этическим и техническим требованиям и быть эффективными (см. схему).

Схема. Требования к целям

Этические требования к целям

Этические требования к целям сводятся к трём основным положениям.

  1. Во-первых, цель должна быть позитивной. Это означает, что в формулировке цели должно быть отражено то состояние дел, которое компания и её лидер хотят достичь, а не то, чего они хотели бы избежать в будущем.
  2. Во-вторых, цель должна быть экологически чистым продуктом. Если поставлена цель, достижение которой повлияет на многих отрицательно, в лучшем случае компания потратит неоправданно много усилий для ее достижения, в худшем случае никогда ее не достигнет. Люди обычно сопротивляются переменам, а если эти перемены сказываются на них отрицательно, они будут сопротивляться вдвойне. Хотя многие менеджеры верят, что этот «закон» можно обойти, мудрые люди утверждают, что в долгосрочной перспективе этот принцип действует неумолимо.
  3. В-третьих, цель должна лежать в области возможностей компании и её лидера. Это правило утверждает, что нужно ставить такие цели, на достижение которых имеются интеллектуальные и административные ресурсы. Это правило не такое простое, как может показаться на первый взгляд. С одной стороны, «дорогу осилит идущий», утверждает поговорка, то есть, если поставлены правильные цели, то ресурсы найдутся.
Ознакомьтесь так же:  Приказ на отпуск генерального директора образец

На самом деле цель, которая «угадывает» какую-либо потребность общества или организации, усиливает возможности и собирает сторонников под свои «знамена», это означает, что возможности растут.

На самом деле цель, которая «угадывает» какую-либо потребность общества или организации, усиливает возможности и собирает сторонников под свои «знамена», это означает, что возможности растут.

С другой стороны, если ставятся цели, которые не лежат в сфере возможностей лидера, то он ставит «цели не для себя, а для других» (подчиненных). Цели должны бросать вызов лидеру компании, иначе его энтузиазм быстро выветрится. Однако они должны быть реалистичными, чтобы не выглядеть невыполнимыми в минуты неудач.

Технические требования к целям

Цель должна быть конкретной. То есть, желаемый результат должен быть описан в виде существенных характеристик. На высшем уровне управления цели могут носить как количественный, так и качественный характер. Например, «Увеличение прибыли на 10%» — это количественная характеристика цели. «Сотрудничество только с надежными поставщиками» — качественная характеристика цели. Цели более низкого уровня управления обычно легче выразить в количественных характеристиках, например, «Снижение доли бракованной продукции на 7%».

В любом случае, характеристики, даваемые целям, должны позволять измерить (оценить), приближают ли прикладываемые усилия к достижению цели или нет. Цель должна иметь временные характеристики. Из формулировок цели должно недвусмысленно вытекать, когда и какие результаты должны быть достигнуты, то есть должны быть указаны основные временные этапы достижения цели. Это также необходимо для того, чтобы можно было периодически проверять, движемся ли мы к поставленной цели и какими темпами.

Характеристики, даваемые целям, должны позволять измерить (оценить), приближают ли прикладываемые усилия к достижению цели или нет.

Формулировки цели должны иметь системный характер. Это означает, что состав качественных и количественных характеристик должен быть необходимым и достаточным для того, чтобы охватывать все ключевые результаты, которых компания хочет добиться в будущем. Набор этих характеристик зависит от того, что выделяют в качестве целостного объекта и области, в которой лежит стратегическая цель. Однако существует устойчивый набор характеристик, которые, как правило, входят в формулировку цели после указания конкретной сферы деятельности компании:

  • характеристики цели, указывающие на конкурентные преимущества в будущем (рост объема продаж, рост доходов, увеличение доли рынка, расширение номенклатуры товаров, расширение рынков сбыта);
  • характеристики, указывающие на внутреннюю эффективность компании:
  • коэффициенты оборачиваемости текущих активов, запасов и т.п.;
  • уровень квалификации персонала;
  • уровень исследований и разработок;
  • состояние активов: зданий, оборудования, запасов.

Эффективность целей

Эффективность целей — базовый критерий долгосрочного целеполагания. Хотя с пониманием термина «эффективность» надо разобраться. Чаще всего можно встретить утверждение, что совершенное стратегическое управление — это эффективное управление. При обсуждении этого тезиса с управляющими реальным производством складывается впечатление, что люди интуитивно представляют себе, что надо понимать под эффективностью. Однако попытки докопаться до сути термина выглядят в глазах управленцев как академические и несколько надуманные проблемы. И все же, ставить точку здесь еще рано.

В англоязычной литературе различают экономическую эффективность компании (efficiency) и эффективность компании, понимаемую как целесообразность осуществляемой ею деятельности (effectiveness). В первом случае речь идет о том, чтобы вещи делать так, как нужно (техническая эффективность), во втором — чтобы делать нужные вещи. Если даже отбросить трудности понимания, связанные с переводом, который часто смещает или искажает смысл употребляемых терминов, все равно остается много неясностей.

Эффективность любого производственного процесса является субъективной мерой, она может меняться с изменением наших оценок.

Что значит делать вещи так, как нужно? Кому нужно? Существует ли технологическая эффективность как таковая, независимая от оценок людей? Инженеры определяют эффективность как отношение работы, выполненной машиной, к энергии, потребляемой этой машиной, и выражают это в процентах. Отсюда утверждение: «дизельный локомотив эффективнее паровоза». В России 99% управленцев бывшие инженеры. Поэтому им «понятна» мысль, что эффективность производства — это отношение «входа» к «выходу» производственного процесса. Чем больше разница между тем, что затратили, и тем, что получили (в пользу последнего), тем эффективнее сработали.

Но, по законам термодинамики отношение энергии входа и энергии выхода всегда (буквально всегда) равно единице для любого процесса. О какой же разнице на входе и выходе идет речь? И в паровом, и в дизельном двигателе это отношение равно единице, но в паровом двигателе большая часть энергии растрачивается впустую, а не на ту работу, которая считается людьми полезной.

Интересно, оказывается, «разница» зависит от нашей оценки полезности. Это важный для управления вывод. Эффективность — это оценочная категория. Следовательно, эффективность любого производственного процесса является субъективной мерой, она может меняться с изменением наших оценок. Если это так, на чью субъективную оценку будем опираться: того, кто осуществляет этот процесс, того, кто управляет этим процессом, или того, кто вложил деньги в обеспечение этого процесса?

А если сменили исполнителя или управляющего? Размышляя о таком понимании эффективности, опять «наступаем на тень» мифа о существовании организационных целей, индифферентных по отношению к группам влияния. Технологическая (объективная) эффективность — это иллюзия.

Технологическая (объективная) эффективность — это иллюзия.

Вернемся к целесообразности осуществляемой деятельности (effectiveness). Итак, определение эффективности зависит от субъективных оценок. А сами оценки сильно зависят от того, к какой группе влияния мы принадлежим в этом конкретном деле. Это, так сказать, социальный фактор целеполагания. Е

сть, однако, еще один важный фактор, который, будучи неотрефлексированным, приводит к проблемам в управлении. Имеется в виду когнитивный фактор — представление человека, принимающего стратегические решения, о самом общем устройстве мира и месте человека в этом мире. Иными словами, речь идет об онтологической картине мира. Одна картина мира покоится на отвергнутом выше представлении об объективной эффективности. Кратко ее можно описать следующим образом. Человек является активным субъектом по отношению к миру, в котором он живет. Мир выступает в качестве объекта его деятельности. Человек формирует некоторый идеал состояния объекта, которым он управляет, объявляет этот идеал своей целью, а затем стремится перевести этот объект в то состояние, которое он считает идеальным. Применительно к социальным системам это выглядит как мысленное конструирование «идеальной жизни» (в обществе или организации), затем требуется «воля», чтобы перейти к этому состоянию.

Здесь бросается в глаза неизменная функция образца (идеала) — он выступает в качестве цели, которой надо подчинить (раз ее выбрали) всю нашу практическую деятельность.

Определение эффективности поставленных целей является субъективной оценкой стратега. Если он ошибается, то проигрывает или несет большие издержки.

С античности и до наших дней европейское сознание часто «буксовало» в этой категорийной оппозиции: «идеал — воплощение» и породило много частных пар противоположностей, производных от этого архетипа. Назовем некоторые из них:

  • цель — результат;
  • план — реализация;
  • теория — практика;
  • мечта — реальность;
  • норма — прецедент.

Считается, что античные греки «наградили» нас такой дихотомией. Важен, однако, результат. Науку и искусство, например, такая картина мира (субъект-объектное отношение плюс набор дихотомических пар) длительное время устраивала. А вот в военном стратегическом искусстве была особенно заметна узость такой дихотомии.

Ознакомьтесь так же:  Заявление на исполнение мирового соглашения

Клаузевиц в начале XIX века сделал попытку создать теорию военного стратегического искусства, но, находясь в плену вышеизложенной картины мира, так и не достиг цели. Основную причину своей неудачи он видел в том, что «жизнь всегда расходится с теорией». Свидетельства же удачных стратегических решений, дошедшие до нас в пересказе современников, не позволяют реконструировать их в виде теории. Ссылки на гениальность полководцев не помогают делу, ведь гению не нужна теория. В конечном итоге эффективность стратегических целей определяет лицо, наделенное полнотой власти в данной компании.

Наиболее важными являются следующие положения:

    1. Определение эффективности поставленных целей является субъективной оценкой стратега. Если он ошибается, то проигрывает или несет большие издержки.
    2. Эффективность покоится на основе учета композиции целей групп влияния, а также оценке альтернативной стоимости используемых для достижения стратегических целей ресурсов.
    3. Эффективными являются в конечном итоге те цели, достижение которых не требует чрезмерных усилий, но совершается «как естественное движение.

Развитие организаций: цели и эффективность

Множество целей
Смотри на всякого, себе подобного, как на цель,
которая никогда и ни для чего не может быть средством
Им. Кант

Получивший сегодня широкое распространение инжиниринговый или процессно-технологический подход к управлению обладает одним важным свойством — формализованная структура бизнес-процессов безлична, т.е. рассчитана на абстрактных индивидов, между которыми устанавливаются идеальные отношения. Подобный подход не предполагает проведения детального анализа сложной динамики межличностного и межгруппового взаимодействия, возникающего в любой социальной системе. Своеобразной альтернативой технократическому взгляду на организацию выступают различные теории, уделяющие основное внимание социальным и социально-психологическим аспектам управления.

Основоположниками концепции, рассматривающей организацию как человеческую общность, можно считать Э. Мейо и Ф. Ротлисбергерома (модели «человек-человек», «человек-группа», «организация в организации» и др.). Классическая теория организационного развития тяготеет именно к подобным исследованиям. Согласно ее установкам большинство организационных проблем анализируются через призму межличностных отношений и мотивации. Более того, многие ученые (например, Т. Парсонс, Р. Мертон, А. Этциони, создатели теории «естественной» организации) избегают взгляда на организацию с позиций управления, видят ее только как специфическое социальное явление.

Процесс целеполагания (формулировки целей) является одним из ключевых в теории и практике управления изменениями. Более того, многие исследователи определяют организации именно как целенаправленные системы деятельности. Например, А.И. Пригожин пишет: «…организация возникает тогда, когда достижение каких-либо общих целей осуществляется через достижение индивидуальных целей; или же когда достижение индивидуальных целей осуществляется через выдвижение и достижение общих целей» [1]. Таким образом, однозначно признается, что организация как безличная система является инструментом достижения целей индивидов.

Последний вывод заставляет нас говорить об исключительно широком спектре целевых установок, являющихся в свою очередь, производными от базовых потребностей личности. Примеры подобных потребностей, выделяемые различными направлениями теории личности (персонологии), приведены в табл. 1.

Таблица 1
Основные потребности личности, выделяемые различными направлениями персонологии (фрагмент)

(теория Д. Роттера)

(теория А. Маслоу)

(теория Э. Фромма)

  • статус признания
  • защита — зависимость
  • доминирование
  • независимость
  • любовь и привязанность
  • физический комфорт
  • самоактуализация (самореализация)
  • самоуважение
  • принадлежность, любовь
  • безопасность, защита
  • физиологические потребности
  • установление связей
  • преодоление
  • ощущение себя частью мира (потребность в корнях)
  • идентичность (тождество с самими собой)
  • потребность в системе взглядов и преданности
  • безупречность, неопровержимость
  • самодостаточность, независимость
  • честолюбие
  • восхищение собой
  • общественное признание
  • эксплуатирование других
  • власть
  • четкие ограничения
  • наличие руководящего партнера
  • любовь и одобрение

В тоже время, нельзя отрицать факт существования целевых ориентиров деятельности, существующих независимо от конкретных индивидов. Это групповые цели (см. табл. 2), наличие которых поддерживает целостность и устойчивость организации. Подобные целевые установки определяют общий вектор развития организации, являющийся своеобразным компромиссом требований различных заинтересованных сторон. К последним, в первую очередь, относятся владельцы предприятия, топ-менеджеры (директора) и персонал.

Таблица 2 Подходы к формулировке коллективных целей (фрагмент)

Формулировка коллективных целей

Кибернетическая парадигма (А. Гхосал)

Социология организации (А.И. Пригожин)

  • общие цели организации являются объединением целей заинтересованных сторон;
  • совокупность целей заинтересованных сторон является расширением целей организации
  • результирующая цель, компромисс интересов индивидов и групп (коалиций) является целью организации;
  • организация трактуется как многократный субъект, целью которого является совпадающий сектор разнообразных целей индивидов

Каждый индивид и каждая группа, участвующая в деятельности организации и способная оказывать влияние на процесс принятия решений, имеет свои цели. Влияние (вес) этих индивидуальных и групповых целей на развитие организации определяется тем административным ресурсом, которым обладает ее носитель. Если какой-либо субъект имеет право вето, то веса остальных участников обнуляются. С математической точки зрения, подобная структура представляет собой множество индивидуальных взвешенных целевых графов, взаимодействующих между собой. Ситуация еще больше усложняется тем, что большинство заинтересованных сторон открыто не обозначают свои целевые установки или делают это недостаточно четко.

Другим важным аспектом рассматриваемой темы является наличие декларируемых и реально преследуемых целей. Согласно теории Пеннингса-Гудмана [2] большинство официальных целей (например, рост стоимости предприятия, обеспечение нормативной рентабельности, максимизация прибыли, увеличение доли рынка и т.д.) на практике являются не описаниями желаемого состояния организации, а ограничениями на ее функционирование. По их мнению, эффективность организации определяется ее способностью удовлетворить реальные цели заинтересованных сторон на вершине ограничений.

Наличие официально декларируемых целей позволяет решить следующие задачи:

  • сформировать рамки для принятия и реализации управленческих решений;
  • мотивировать работников на рост эффективности и производительности труда;
  • создать ясный механизм разложения общей цели на индивидуальные цели (построить «дерево целей» и «дерево функций»);
  • ввести систему распределения полномочий и ответственности, а также оценки результатов деятельности;
  • объяснить заинтересованной общественности причины существования организации.

Кроме того, официальная цель — это модель, детализация которой по схеме «сверху вниз» позволяет составит план работ исполнителей. Глубина и достаточность раскрытия определяется квалификацией исполнителя. Градация здесь очень широкая — от постановки проблемы до необходимости подготовки однозначно понимаемых инструкций.

Таким образом, в практике организационного развития мы имеем дело с исключительно сложным, плохо структурированным и сложно формализуемым процессом формулировки и реализации целей. Причем цели здесь выступают одновременно в качестве описаний желаемых состояний, рекламно-информационных продуктов, инструментов влияния и средств отстаивания индивидуальных и групповых интересов.

Эффективность как стратегический императив управления изменениями

В самом общем случае эффективность — это нормированный к затратам ресурсов результат действия или деятельности системы на определенном интервале времени (отношение эффекта к затраченному ресурсу, разность между ними, эффект при ограниченном ресурсе, функционал, учитывающий эффект и затраченный ресурс). Сразу обратим внимание на то, что эффективность может быть определена только в отношении какой-то конкретной цели. Иначе говоря, не существует абстрактной «эффективности системы», имеет место исключительно эффективность целедостижения.

Как неоднократно отмечалось ранее, функционирование любой организация связано с достижением множества противоречивых целей. Сама по себе организация, рассматриваемая как безличный механизм, не имеет целей, а выступает инструментом реализации запросов основных заинтересованных групп (владельцев предприятия, топ-менеджеров, работников, кредиторов, потребителей и т.д.). Отсюда оценивать эффективность функционирования организации можно в двух взаимосвязанных контекстах:

  • эффективность организации как механизма преобразования ресурсов (критерии эффективности — рентабельность, производительность, трудоемкость, объем рынка, стоимость бизнеса и т.д.);
  • эффективность организации как механизма реализации целей индивидов и групп (критерии эффективности — величина персонального дохода, уровень мотивации, уровень самореализации и т.д.).

Более подробно остановимся на втором подходе.

1. Эффективность индивида с позиций организации.

Рассматривая организацию с технократических позиций, можно представить любого работника как «центр разработки, производства и поставки услуг» или кратко «центр формирования услуг». В такой интерпретации предприятие превращается в многоуровневую сервисную систему, участники которой устанавливают друг с другом добровольные договорные отношения по поставке услуг. Соответственно возникают:

  • показатели, позволяющие оценить качество предоставляемой услуги (например, уровень разработанного документа, количество реализованных единиц продукции и т.д.);
  • показатели качества процесса производства услуги (например, сроки проведения исследований, широта охвата целевой аудитории и т.д.);
  • соглашение с работником (например, трудовое соглашение, контракт о приеме на работу, SLA и т.д.).
Ознакомьтесь так же:  Лицензия на алкоголь пенза

При таком подходе работник как бы занимает определенную «нишу» в сложном организационном механизме. Данная «ниша» обладает рядом свойств: рентабельностью, возможностью доступа к ресурсам, мерой ответственности за принятые решения и т.д. Особое внимание уделяется минимизации вероятности ненадлежащего выполнения поставленных задач. Критическое значение принимает способность работника соответствовать этим свойствам, т.е. наличие у него определенного уровня профессионализма.

Для изучения параметров личного профессионального мастерства обратимся к достижениям акмеология — науки, целенаправленно выделяющей профессионализм и воздействующие на него факторы в качестве предмета своего исследования. Согласно достижениям акмеология можно выделить следующие компоненты профессионально мастерства, соответствующие рассмотренным ранее аспектами организационного развития:

  • владение процессуально-технологическим арсеналом профессии, т.е. определенным набором знаний и навыков, необходимых для выполнения профессиональных обязанностей;
  • личностные (прежде всего мотивационные) характеристики индивида, обеспечивающее его готовность к осуществлению профессиональной деятельности.

По содержанию первая категория пересекается с понятиями «компетенция» (круг вопросов, в которых индивид обладает познаниями, опытом) и «квалификация» (степень и уровень профессиональной подготовленности к какому-либо труду).

Параметром, характеризующим уровень профессионализма, выступает продуктивность. Согласно мнению К.К. Платонова продуктивность рассматривается как интегральная характеристика профессиональной деятельности, включающая такие показатели как интенсивность, напряженность, точность, надежность, организованность, квалифицированность и степень зависимости от внешних факторов. В более поздних исследованиях продуктивность понимается, прежде всего, как рациональность и целесообразность.

Именно продуктивность профессиональной деятельности является тем параметров, по величине которого можно судить об эффективности участия индивида в деятельности организации.

2. Эффективность организации с позиций индивида.

Целый ряд ученых рассматривают вопрос эффективности функционирования организаций, используя индивидов в качестве основной системы отсчета. В русле этих исследований предложена модель организации как кооперативного побудительно-распорядительного механизма (Barnard, 1938), модель «контрпарадигмы», связывающая выживания организации с обменом ресурсами между индивидами, преследующими разнообразные цели (Georgiou, 1973), модель организации как инструмента, существующего для достижения индивидами собственных целей (Cummings, 1977), модель «социальной справедливости», делающая акцент на минимизации сожалений, связанных с участием в деятельности организации (Keeley, 1984), модель, связывающая эффективность организации с достижением целей, установленных на основе консенсуса доминирующими коалициями (Pennings, Goodman, 1977) [3-8] и т.д. Отличительным свойством всех упомянутых концепций является повышенное внимание к способности организации удовлетворить цели и запросы индивидов.

Анализируя эффективность организации с позиции достижения персональных целей, можно выделить две принципиально разных ситуации:

  • работник или владелец предприятия ассоциирует успешность предприятия с собственным статусом и благосостоянием;
  • предприятие рассматривается исключительно как инвестиционный проект или временное место работы.

С позиций владельца предприятия, как правило, желательно, чтобы работники (в том числе, топ-менеджеры) находились в первой ситуации, т.е. отождествляли собственную успешность с успешностью предприятия. Это позволяет активно использовать множество методов мотивации, не имеющих прямой и явно выраженной экономической составляющей.

Таким образом, на настоящий момент вопрос об оценке эффективности организации с позиций индивида (работника, владельца) остается открытым. Сложность его решения во многом связана с потенциальной невозможностью формализации всех свойств и потребностей личности. На практике выход из проблемы может быть найден путем заключения между работниками и работодателями добровольных соглашений о сотрудничестве и введении корректной системы хозяйственного учета.

    Литература
  1. Пригожин А.И. Современная социология организаций. Учебник. — М.: 1995. — 296 с.
  2. Pennings, Johannes M., and Paul S. Goodman (1977). «Toward a Workable Framework», in New Perspective on Organizational Effectiveness, ed. S. Goodman and Johannes M. Pennings.
  3. Seashore, Stanley E., and Ephraim Yuchtman (1967). «Factorial Analysis of Organizational Performance». Administrative Science Quarterly, 12.377-95.
  4. Barnard, Chester 1. (1938). The Function of the Executive. Cambridge: Harvard University Press.
  5. Keeley, Michael (1984). «Impartiality and Participant-interest Theories of Organizational Effectiveness». Administrative Science Quarterly. 29, 1-12.
  6. Georgiou, Petro (1973). «The Goal Paradigm and Notes Toward a Counter Paradigm». Administrative Science Quarterly. 18, 291-310.
  7. Pennings, Johannes M., and Paul S. Goodman (1977). «Toward a Workable Framework», in New Perspective on Organizational Effectiveness, ed. S. Goodman and Johannes M. Pennings. San Francisco: Jossey-Bass.
  8. Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. — СПб. Питер, 2001. — 512 с., ил. — (Серия «Теория и практика менеджмента»)

Эффективность управления

Эффективность организации управления – создание благоприятных условий для достижения производственным коллективом поставленных целей в кратчайший срок при наивысших качественных и количественных показателях и наименьших затратах ресурсов. Или: эффективность управления – это эффективное руководство, понимаемое как умение руководителя заставить или побудить, заинтересовать подчиненных ему работников трудиться энергично, производительно, с высокой отдачей. Поскольку задачей управления является целенаправленное воздействие на управляемый объект для обеспечения достижения поставленных целей, эффективность управления может быть оценена по степени достижения этих целей: по конечным результатам производственной деятельности (по уровню прибыли), по качеству планирования (улучшение показателей бюджетирования), по эффективности вложений (отдача на капитал), по увеличению скорости оборачиваемости капитала и т.п.

На практике при оценке эффективности управления применяются несколько подходов:

  1. Целевой подход – оценка по степени реализации поставленных целей – выполнение той или иной программы в зависимости от решения конкретных задач, достижения намеченных экономических показателей, прогнозных проектировок.
  2. Ресурсный подход – оценка эффективности управления в зависимости от степени использования ресурсов, как связанных с самим управлением и примененных при изготовлении продукции, так и всех ресурсов, вовлеченных в производство. Для этого необходимо полученный результат сравнить с теми затратами , с помощью которых он получен, сопоставить одну абсолютную величину – эффект, с другой абсолютной величиной – затратами, что дает относительную же величину – эффективность: Эф=Э/З. Т.о., эффективность – получение необходимого максимального результата с наименьшими затратами.
  3. Оценка достигнутого состояния предприятия, его места в бизнесе – оценка динамики основных экономических показателей за сопоставимый период времени, сопоставление их с нормативными величинами, среднеотраслевыми, региональными показателями, аналогичными показателями ведущих в отрасли компаний или основных конкурентов.
  4. Комплексный подход – так или иначе сочетающий в себе все предыдущие.

Эффективность управления – специфическая категория, отражающая уровень и динамику развития управления, качественную и количественную сторону этого процесса.

По содержанию можно выделить экономическую и социальную эффективность управления, по сфере и уровню проявления – общественную и коммерческую, по методу расчета – абсолютную (по конкретной системе управления) и относительную (в сравнении с другими аналогичными системами управления) и т.д.

Для выражения эффективности управления применяется ряд частных понятий:

  1. эффективность труда работника аппарата управления
  2. Эффективность управленческой деятельности аппарата управления или отдельных его его органов и подразделений
  3. Эффективность процесса управления (при выработке и реализации конкретного управленческого решения)
  4. Эффективность системы управления ( с учетом иерархии управления)
  5. Эффективность механизма управления (методов, рычагов, стимулов)
  6. Эффективность совершенствования управления

Укрупнено рассматривают эффективность управления как совокупность 3х составляющих:

  1. Эффективность деятельности работников управления
  2. Эффективность деятельности подразделений (органов) управления
  3. Эффективность системы управления в целом

Выделяют следующие виды оценки эффективности управления:

  1. По цели оценки:
    1. определение состояния и направлений развития системы управления
    2. определение результативности и эффективности системы управления и путей их дальнейшего повышения
  2. по характеру оценки: методологический, функциональный, экономический, социальный, организационный, технологический, правовой аспекты
  3. по взаимосвязи системы управления и управляемого объекта: с позиции всей социально-экономической системы и с позиций системы управления как части целого
  4. по объекту оценки: комплексная оценка всей системы управления и составляющих ее компонентов
  5. по направленности оценки: динамические (процессные) и статические (структурные) характеристики системы управления
  6. по критериям оценки: количественная и качественная
  7. по методам оценки: экспертная, балльная, коэффициентная, экстраполяционная, эвристическая, сравнительная, балансовая, системная и др.

Критерии и показатели эффективности управления вытекают из требований, предъявляемых к системе управления. Это: требования экономичности (способности воздействовать на управляемый объект с наименьшими затратами), оперативности (своевременности получения и переработки информации, подготовки, принятия и выполнения решений), надежности системы управления во избежание потери информации, различных ошибок, рациональности (качественный аспект, характеризующий организованность системы управления), результативности (количественный аспект).

Особенность: проблема определения, количественного измерения эффективности управления остается предметом исследования науки управления.